Enfoque para dar retroalimentación constructiva en el lugar de trabajo Presentación de PowerPoint

Diapositiva 2

Esta diapositiva destaca el significado y los objetivos de la retroalimentación constructiva en el lugar de trabajo. La retroalimentación constructiva es una habilidad buscada para sacar lo mejor de un empleado o maximizar la calidad de un resultado específico al dar sugerencias o comentarios valiosos. Los objetivos principales de la retroalimentación constructiva son: obtener resultados más rápido, motivar a los empleados, identificar debilidades para mejorar y dar nuevas perspectivas a las situaciones.

Diapositiva 3

Esta diapositiva representa el sándwich de crítica constructiva, que comienza con retroalimentación positiva y elogiando al empleado, seguido de entregar la retroalimentación negativa. Más adelante, motiva al empleado con retroalimentación positiva y haz que se sienta cómodo.

Diapositiva 4

Esta diapositiva muestra las técnicas a seguir al dar retroalimentación constructiva en el lugar de trabajo, que son: establecer metas SMART, la inteligencia emocional es clave, basar la crítica constructiva en el comportamiento, convertirlo en un proceso continuo y tener una conversación.

Notas del instructor:

Las siguientes son las técnicas para entregar retroalimentación constructiva en el lugar de trabajo:

• Establecer metas SMART: Generalmente, las metas establecidas al inicio del proyecto se tomarán como referencia al dar la retroalimentación. El marco SMART, que significa Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y Basado en el Tiempo, ayuda a establecer puntos de referencia al dar retroalimentación. Por ejemplo, mientras se trabaja en una campaña de marketing, los empleados deben conocer el tipo de campaña, las perspectivas esperadas, la duración, etc.
• La inteligencia emocional es clave: Al entregar retroalimentación constructiva, es imprescindible tener un estado mental emocionalmente estable para lograr el resultado deseado. El gerente debe ser consciente de sus propias emociones y las del empleado, y de cómo la retroalimentación impactará la productividad del receptor y del equipo.
• Basar la crítica constructiva en el comportamiento: La retroalimentación constructiva describe el comportamiento específico que debe cambiarse. Los ataques personales al empleado lo pondrán a la defensiva y siempre deben evitarse. Por ejemplo, en lugar de decirle a un empleado que quieres que sea más un "jugador de equipo", simplemente describe el comportamiento específico que esperas de su parte.
• Convertirlo en un proceso continuo: La retroalimentación constructiva debe inculcarse en la comunicación diaria. Tiene varios beneficios, como un mayor compromiso y productividad de los empleados. Además, facilita un proceso de aprendizaje informal para el empleado.
• Tener una conversación: En lugar de tener una conversación unidireccional criticando el trabajo de un empleado y dando sugerencias para mejorar, convierta todo en una conversación. Aquí, el gerente debe fomentar la participación equitativa y pedir las opiniones de los empleados sobre la retroalimentación y sus sugerencias para un plan de acción.

Diapositiva 5

Esta diapositiva enumera las mejores prácticas de retroalimentación constructiva que deben seguirse en el lugar de trabajo, que son: no limitarse a las revisiones anuales de desempeño, pedir también la retroalimentación de los empleados, actuar sobre los problemas planteados durante la retroalimentación, fomentar la retroalimentación entre pares, usar el enfoque 5:1 y hacer que la retroalimentación sea informal.

Notas del instructor:

Las siguientes son las mejores prácticas de retroalimentación constructiva:

• No limitarse a las revisiones anuales de desempeño: Los empleados no podrán enmendar sus acciones si reciben retroalimentación después de meses. Evita dar retroalimentación solo en la revisión anual de desempeño y dala con más frecuencia. 
• Pedir también la retroalimentación de los empleados: Dar retroalimentación se vuelve más fácil si el gerente busca continuamente la retroalimentación de los empleados también. Refuerza la cultura de dar y recibir retroalimentación en toda la empresa.
• Actuar sobre los problemas planteados durante la retroalimentación: Dar y recibir retroalimentación solo es relevante si el gerente actúa sobre los problemas planteados. No hacerlo hará que los empleados piensen que su retroalimentación y crecimiento no son importantes para el gerente. Además, los empleados también deben tener todas las oportunidades y medios para mejorar su trabajo y elevar su desempeño a un nuevo nivel.
• Fomentar la retroalimentación entre pares: La retroalimentación no debe darse solo de manera descendente, sino que también se debe fomentar la retroalimentación entre pares en la organización. Esto ayudará a que los empleados se sientan empoderados en el trabajo y colaboren y se comuniquen mejor entre sí.
• Usar el enfoque 5:1: Es esencial que los empleados sean aplaudidos por sus logros y realizaciones con más frecuencia que recibirles solo retroalimentación negativa. La proporción óptima de retroalimentación positiva a negativa en el lugar de trabajo es 5:1. 
• Hacer que la retroalimentación sea informal: Los empleados de la Generación Y prefieren la retroalimentación informal a las revisiones formales. No es necesario programar reuniones cada vez para dar retroalimentación a los empleados. Sin embargo, la retroalimentación debe ser específica y relacionada con las metas, incluso en un entorno informal.

Diapositiva 6

Esta diapositiva contiene información sobre cómo dar retroalimentación constructiva a un empleado desmotivado en el lugar de trabajo.

Diapositiva 7

Esta diapositiva contiene información sobre cómo dar retroalimentación constructiva a un empleado que no es puntual.

Diapositiva 8

Esta diapositiva contiene información sobre cómo dar retroalimentación constructiva a un empleado que no toma la iniciativa en el lugar de trabajo.